Jak budować zaufanie w biznesie?

2018-11-07T19:21:26+00:007 listopada 2018|

Według danych z artykułu „Who can you trust” Davida DeSteno , wieloletnie badania naukowe wykazują, że trafność w podejmowaniu decyzji o tym, czy obdarzyć kogoś zaufaniem jest z reguły tylko nieznacznie większa niż przy zbiegu okoliczności. Lecz nie dzieje się tak dlatego, że wiarygodność jest całkowicie nieprzewidywalna. Powodu należy szukać w tym, że wskazówki, z których większość z nas korzysta w tego typu sytuacjach, nie są doskonałe. Kładziemy zbyt duży nacisk na reputację i odczuwaną pewność siebie, ignorując fakt, że ludzkie zachowanie zależy od sytuacji i często może być lepiej ocenione przez naszą własną intuicję. Decyzja o zaufaniu komuś jest procesem, który można opisać, zanalizować, a także wpływać na niego. Wystarczy być świadomym tego, od czego decyzje o zaufaniu zależą i jakimi zasadami się kierować. Co więc jest ważne?

  1. Tolerancja ryzyka

Wpływ mają czynniki osobowościowe oraz kulturowe, które możemy modyfikować poprzez uświadamianie sobie ich i aktywną pracę nad nimi oraz nad strategiami zaradczymi w sytuacji podwyższonego ryzyka dla organizacji.

  1. Autorytet zwierzchnika

Jeżeli zwierzchnik ma wysoki autorytet, łatwiej mu darzyć zaufaniem pracownika. Posiada dodatkowe narzędzie sankcjonowania go. Jeżeli pracownik nadwyręży zaufanie, może zostać ukarany nie tylko w sposób finansowy czy zwolnienie z pracy, ale także poprzez stratę dobrego wizerunku w oczach autorytetu. To pokazuje, że posiadanie autorytetu w oczach pracowników samo w sobie pomaga zyskać i utrzymać ich zaufanie.

  1. Czynniki specyficzne dla danej sytuacji

Poprzez planowanie i przewidywanie problematycznych zdarzeń można do pewnego stopnia zniwelować ich negatywne skutki. Wcześniejsze planowanie zapobiega „gaszeniu pożarów” w dalszej perspektywie, a przewidywanie możliwych niepowodzeń i zapobieganie im umożliwia większą skłonność do podejmowania ryzyka związanego z zaufaniem do podwładnych i współpracowników.

  1. Ostrożność związana z aktualną sytuacją firmy

W momencie zagrożenia dla firmy tolerancja ryzyka osoby zarządzającej może być znacznie niższa, niż kiedy jest ona w szczytowej formie. Wg zasady: Im większa stawka, tym mniej zaufania. Ostrożność związana z sytuacją zagrożenia dla firmy jest naturalnym mechanizmem, jednak dobierając sprawnie działający zespół

i kompetentnych pracowników, można zniwelować ten efekt.

  1. Podobieństwo

Co ciekawe, ludzie z większą łatwością ufają osobom podobnym do nich samych pod względem wartości, cech osobowości, a także przynależności do wspólnych grup kulturowych, wspólnot religijnych oraz płci. To wyjaśnia, dlaczego zdarza się, że menadżer pracoholik bywa podejrzliwy wobec pracownika szczególnie dbającego o rodzinę. Czymś, co może łączyć pracowników, są też wspólne wartości lub zasady stanowiące swojego

rodzaju „kamień węgielny” organizacji, np. dobro pracowników i klientów jest najważniejsze!

Organizacje o największej wspólnotowości cechują się przede wszystkim szczerością, otwartością, uczciwością i integralnością.

  1. Zbieżność lub rozbieżność interesów pracodawcy i pracownika

Jasny, jawny i ścisły proces podejmowania decyzji sprzyja budowaniu atmosfery zaufania.

  1. Dobroczynna troska

Troska o dobro pracowników, która jest wyraźnie przejawiana przez menadżera, znacząco sprzyja nie tylko zaufaniu, ale również lojalności i wspólnotowości.

  1. Kompetencje pracowników

Zdolności i wydajność pracowników są kluczowe dla zaufania menadżera delegującego zadania. Z kolei spójność pracowników organizacji jest konieczna dla jej wiarygodności w oczach potencjalnych klientów. Inwestowanie w doszkalanie pracowników oraz obsadzanie na poszczególnych stanowiskach odpowiednio wykwalifikowanych osób zwiększa poziom zaufania do pracownika.

  1. Przewidywalność i rzetelność

Obiecywanie podwładnemu tylko tego, z czego rzeczywiście menadżer jest się w stanie wywiązać. W przeciwnym wypadku szczere wyjaśnienie niedotrzymanego słowa.

  1. Komunikowanie się w otwarty sposób

Wyjście poza typowy schemat pracy. Dbanie o relacje nie tylko na poziomie szef – pracownik, ale przede wszystkim człowiek – człowiek, np. w formie spotkań integracyjnych.