Według danych z artykułu „Who can you trust” Davida DeSteno , wieloletnie badania naukowe wykazują, że trafność w podejmowaniu decyzji o tym, czy obdarzyć kogoś zaufaniem jest z reguły tylko nieznacznie większa niż przy zbiegu okoliczności. Lecz nie dzieje się tak dlatego, że wiarygodność jest całkowicie nieprzewidywalna. Powodu należy szukać w tym, że wskazówki, z których większość z nas korzysta w tego typu sytuacjach, nie są doskonałe. Kładziemy zbyt duży nacisk na reputację i odczuwaną pewność siebie, ignorując fakt, że ludzkie zachowanie zależy od sytuacji i często może być lepiej ocenione przez naszą własną intuicję. Decyzja o zaufaniu komuś jest procesem, który można opisać, zanalizować, a także wpływać na niego. Wystarczy być świadomym tego, od czego decyzje o zaufaniu zależą i jakimi zasadami się kierować. Co więc jest ważne?
- Tolerancja ryzyka
Wpływ mają czynniki osobowościowe oraz kulturowe, które możemy modyfikować poprzez uświadamianie sobie ich i aktywną pracę nad nimi oraz nad strategiami zaradczymi w sytuacji podwyższonego ryzyka dla organizacji.
- Autorytet zwierzchnika
Jeżeli zwierzchnik ma wysoki autorytet, łatwiej mu darzyć zaufaniem pracownika. Posiada dodatkowe narzędzie sankcjonowania go. Jeżeli pracownik nadwyręży zaufanie, może zostać ukarany nie tylko w sposób finansowy czy zwolnienie z pracy, ale także poprzez stratę dobrego wizerunku w oczach autorytetu. To pokazuje, że posiadanie autorytetu w oczach pracowników samo w sobie pomaga zyskać i utrzymać ich zaufanie.
- Czynniki specyficzne dla danej sytuacji
Poprzez planowanie i przewidywanie problematycznych zdarzeń można do pewnego stopnia zniwelować ich negatywne skutki. Wcześniejsze planowanie zapobiega „gaszeniu pożarów” w dalszej perspektywie, a przewidywanie możliwych niepowodzeń i zapobieganie im umożliwia większą skłonność do podejmowania ryzyka związanego z zaufaniem do podwładnych i współpracowników.
- Ostrożność związana z aktualną sytuacją firmy
W momencie zagrożenia dla firmy tolerancja ryzyka osoby zarządzającej może być znacznie niższa, niż kiedy jest ona w szczytowej formie. Wg zasady: Im większa stawka, tym mniej zaufania. Ostrożność związana z sytuacją zagrożenia dla firmy jest naturalnym mechanizmem, jednak dobierając sprawnie działający zespół
i kompetentnych pracowników, można zniwelować ten efekt.
- Podobieństwo
Co ciekawe, ludzie z większą łatwością ufają osobom podobnym do nich samych pod względem wartości, cech osobowości, a także przynależności do wspólnych grup kulturowych, wspólnot religijnych oraz płci. To wyjaśnia, dlaczego zdarza się, że menadżer pracoholik bywa podejrzliwy wobec pracownika szczególnie dbającego o rodzinę. Czymś, co może łączyć pracowników, są też wspólne wartości lub zasady stanowiące swojego
rodzaju „kamień węgielny” organizacji, np. dobro pracowników i klientów jest najważniejsze!
Organizacje o największej wspólnotowości cechują się przede wszystkim szczerością, otwartością, uczciwością i integralnością.
- Zbieżność lub rozbieżność interesów pracodawcy i pracownika
Jasny, jawny i ścisły proces podejmowania decyzji sprzyja budowaniu atmosfery zaufania.
- Dobroczynna troska
Troska o dobro pracowników, która jest wyraźnie przejawiana przez menadżera, znacząco sprzyja nie tylko zaufaniu, ale również lojalności i wspólnotowości.
- Kompetencje pracowników
Zdolności i wydajność pracowników są kluczowe dla zaufania menadżera delegującego zadania. Z kolei spójność pracowników organizacji jest konieczna dla jej wiarygodności w oczach potencjalnych klientów. Inwestowanie w doszkalanie pracowników oraz obsadzanie na poszczególnych stanowiskach odpowiednio wykwalifikowanych osób zwiększa poziom zaufania do pracownika.
- Przewidywalność i rzetelność
Obiecywanie podwładnemu tylko tego, z czego rzeczywiście menadżer jest się w stanie wywiązać. W przeciwnym wypadku szczere wyjaśnienie niedotrzymanego słowa.
- Komunikowanie się w otwarty sposób
Wyjście poza typowy schemat pracy. Dbanie o relacje nie tylko na poziomie szef – pracownik, ale przede wszystkim człowiek – człowiek, np. w formie spotkań integracyjnych.
